标题:境外投资项目管控方式(上篇)
2002年以来,对外投资呈现井喷式增长,并在2015年成为净对外投资国。与此同时,企业通过并购也形成了规模可观的境外存量资产。境外投资完成之后,如何对并购后的项目实施有效的管控,实现投资企业的战略意图,依然是当前中资企业面临的挑战。而要建立一种科学的境外项目管控方式,则需要中资企业以化管理的视野来看待问题、解决问题。
企业必须明确,并购后的项目公司首先是东道国、经济、法律、文化等制度环境下的一个独立法人主体,不能简单将其视同企业一个下属或分支机构。鉴此,中资企业应在组织机构、管理模式等方面适时建立起适应跨国公司经营的管理机制,在适应投资项目所在地法律、文化体系和中企自身管理机制之间寻求契合点,以实现对境外投资项目的有效管控。
境外投资项目管控主要涉及“管什么”和“如何管”两个问题。从企业境外投资项目管控实践来看,在“管什么”方面,主要是管战略、管预算、管高管;而在“如何管”方面,则主要是以股东身份通过股东会、董事会、管理层来贯彻中资企业的投资意图。就后者而言,中资企业在“如何管”方面,主要有三种方式:简单复制型、职业管理型和中西结合型。下面对三种方式进行比较分析。
简单复制型
在中企初期并购项目中,由于化经验不足,大多数中企采用“简单复制型”,就是将企业对下属公司的管控方式简单复制到国外。这种管控方式是:在境外复制境内企业管控方式,机构分工细致,部门设置大而全,管理层级多,全盘接管并购后的项目公司所有事务,大量国内劳动力到国外工作。
以某国有控股公司A为例,该公司于2009年通过“直接投资+可转债”方式,成为澳大利亚一家上市公司单一股东,并间接控股南部非洲地区的一家矿业公司。作为该公司个境外投资项目,在选择投资并购对象方面非常用心,产业结构契合且规模不大,在行业内为一家小型矿业公司。为确保项目并购后运营成功,在并购项目初期,该公司向南部非洲地区公司一次性派出近50名员工,包括项目总经理、财务总监、技术总监、采矿、选矿、公共关系、设备采购、物资供应等各方面管理人员,还有化验分析、检斤计量等一般工作人员,甚至还有若干后勤服务人员。企业接管南部非洲矿业公司事务后,发挥集中力量办大事的优势,使得已经停产的项目经过不到半年努力,就很快恢复了生产且创造了一定的现金流。但只有不到一年时间,便出现了外派人员不团结、内耗严重,以及同当地员工不能有效协同等问题;同时,中企管理模式同当地项目公司及澳大利亚上市公司模式磨合困难,管理层之间矛盾重重。矛盾激化到在中方项目经理回国休假汇报工作期间,外方总经理在现场宣布罢免中方委派人员职务的程度。内部矛盾重重,再加上当时矿产品价格不断下跌,该境外项目只坚持了不到两年时间,50多名中方员工便铩羽而归,南部非洲地区矿业公司也再次停产且至今未能复产,造成企业的投资损失。
简单复制型的管控方式在并购初期确实能发挥一定作用,但也有明显的缺点。一是中企出于对境外投资项目的重视,对境外投资项目实施车间生产式的管理,各种计划指令容易同项目实际脱节;二是中企这种管控方式同东道国希望管理人员本土化的想法相矛盾,不利于与当地建立起良好的关系;三是这种管控限制了东道国人员的晋升机会,从而引起士气下降和人员流动频繁,会激化同当地、管理人员和员工的矛盾;四是中企在境外项目中往往自成体系,在宗教信仰、国界、法律制度、民族品性、风俗习惯等方面同所在国难以融合。上述简单复制型的管控案例也表明,中企对境外投资并购项目应该自己管起来,但必须科学、因地制宜地管理,否则就会适得其反。
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